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曲国安:永葆人才强势

2013-3-8 19:01| 发布者: titanic1202| 查看: 163| 评论: 1

摘要: 人物简介 曲国安,留法博士。1987年大学毕业后留学法国,获大众传播学博士学位。留法期间,曾任法国《巴黎龙报》主编,中新社驻巴黎特约记者,国内某上市集团巴黎分公司董事长助理、经营策划管理部经理。2001年加盟虎 ...

人物简介

曲国安,留法博士。1987年大学毕业后留学法国,获大众传播学博士学位。留法期间,曾任法国《巴黎龙报》主编,中新社驻巴黎特约记者,国内某上市集团巴黎分公司董事长助理、经营策划管理部经理。2001年加盟虎彩,任虎彩印刷有限公司总经理特别助理、行政部监、行政总监,20041月起,任虎彩集团人力资源总监。

         曲国安在人力资源界有一个很显眼的标签――留法博士。更让人称奇的是,他在法国攻读的是与人力资源不沾边的大众传播学,回国后,居然做起了著名印刷企业――虎彩集团的人力资源总监。剑走偏锋的他,竟然把虎彩集团的人力资源工作做得有声有色,深得老板的嘉许,也赢得了同行的敬重。
        
在法国巴黎学习、工作和生活了14年后,2001年,在虎彩集团老总陈成稳的盛邀下,曲国安从美丽的塞纳河畔,空降历史名镇广东虎门,在民企独特的生态环境里,开始了一段精彩的职业旅程。从最初的董事长特别助理到行政总监,直到现在的集团人力资源总监,曲从人力资源的角度,为虎彩的集团化发展战略提供着强力的人才支持,并以人力资源的持续领先,为虎彩的快速发展注入了强大的推动力。
        
一个在国外生活了十几年的洋博士,能在民企立稳脚跟并一直状态良好,实属不易。空降而来的曲国安,首先要面对虎彩的一帮创业元老和各类精英,曲没有心虚和胆怯,我来虎彩就凭两点,第一,我是凭本事吃饭,从人力资源的角度帮助企业发展,我会努力把我的工作做得漂亮;第二,我坦诚待人,没有私心、私利。有了这两点,我觉得就能在一个企业扎下根来。


        
在一次人力资源论坛上,曲与两家著名企业的人力资源负责人交流。在谈到HR在企业的地位这个话题时,其中一位自豪地说,我是老板的教练;另一位则沮丧地说,我是老板的孙子,一切听从老板的指令,做不好就要挨罚。曲说,我既不敢说自己是老板的教练,也不是老板的孙子,我是老板的伙伴。
        
曲国安会定期地和老板一起,选择一个幽雅的环境,两人一边喝咖啡,一边盘点着虎彩的人力资源。每次盘点,他们都会把企业的关键员工细心地梳理一遍,对每个人的现状、潜力作一个客观的评估,并以前瞻的眼光预测这些人未来的发展。运筹帷幄中,一些重要的人力资源决策便在悄悄酝酿。

放下笔杆子
         1987
年,曲国安在国内读了一年的国际新闻研究生后,去法国巴黎继续深造。曲在法国的一个新闻传播学院攻读大众传播学硕士学位。在头两年里,他心无旁骛,苦心攻读学位。在获得了硕士学位并继续攻读博士学位时,曲开始进入巴黎的一家大型华人周报《巴黎龙报》工作。曲从记者干起,一年半后做起了编辑,接着就担任该报主编。
        
《巴黎龙报》的读者主要局限于华人圈子,这让曲国安觉得还没有跳出在国内做媒体的感觉。既然是在巴黎做媒体,那就要影响到更多欧洲的读者,否则意义不大。于是,曲进入中新社下属的《中欧经贸》杂志社工作。这本杂志辐射整个欧洲企业,这让曲找到了在国外做媒体的感觉。特别是给很多欧洲国家做专刊,广泛接触当地企业,并采访了很多企业家,这不但让曲大开眼界,还让他从欧洲企业家身上学习到很多宝贵的东西。
         1996
年,在媒体做了五六年之久的曲国安,陡生出想尝试一下其它工作的想法。一直就是采访啊,写稿啊什么的,确实有点厌倦了。于是曲放下曾在媒体上呼风唤雨的笔杆子,进入国内一家上市集团公司在巴黎的分公司,担任董事长助理。一段时间后,他出任公司经营管理部经理一职,负责管理整个公司的人事、行政及业务。在管理工作中,曲与人事工作有了第一次亲密接触。


         1999
年,曲国安和一帮志同道合的留学生共同创办了一家文化传播公司,从事广告、设计以及文化交流等业务。虽然公司没有做出什么惊天动地的大事业,但在一次旅游接待中,曲结识了一位对他后来的职业生涯产生巨大影响的人,此人就是现在的虎彩集团老总陈成稳先生。陈成稳认识了曲国安后,非常欣赏他在欧洲的工作经历和他的管理理念。此时陈成稳正在筹备组建虎彩集团,急需一位得力助手来帮他搭建集团的组织架构,建立完善的人力资源管理体系和领先的企业文化。曲国安被他一眼相中。

构建HR“金三角
         2001
5月,曲国安回国正式加盟虎彩。最初给他的职位是董事长特别助理,工作职责似乎没有严格界定。这实际上是陈总对我的考察,要看我干得怎么样,才能给我明确的定位。曲当时肩负两项使命――一是帮助搭建集团的组织架构,二是建立企业文化中心。
         
当时的虎彩还没有建立起系统规范的人力资源管理体系,招聘是一个萝卜一个坑,缺什么人招什么人,没有形成规划。培训呢,只是侧重于入职培训这一块,真正的培训规模还比较小,而且没有形成有深度、系统化的东西。针对这种情况,曲国安着手建立虎彩的人力资源体系。他抓住人力资源管理中最核心的招聘、培训、绩效三个重点,构建虎彩HR金三角
         
曲按照这三个功能模块,设置了招聘经理、培训经理、绩效经理三个骨干职位,以这三个骨干职位为支点,支撑起整个HR的运行体系。在大的HR体系下,曲让这三个功能模块都形成自己独立的体系――分别建立虎彩的招聘流程、培训体系和绩效模式。
         
曲认为这三个角都很重要,招聘成败的关键是有没有能识人的人,这决定了能不能把优秀的人才选拔进来。虎彩的招聘渠道很宽,人才市场、网站、报刊广告、猎头等,多管齐下,相互补充,最大限度地网罗企业所需要的人才。 
        
虎彩的爬坡式培训体系是建立在学习型组织的愿景之上的,分为基础培训、专业培训和提升培训三个台阶,分别对应不同层面的岗位和员工。在提升培训这一高端台阶上,又进一步细分出更具特色的培训产品,分别有导师培训计划、个性化培训计划和MBA高级研修班。
        
企业不惜投入来对员工进行培训,最终目的是在提升个人能力、素质的同时,为企业产出更多的绩效。因此,绩效管理直接关系着企业的效益产出。虎彩采用OTB绩效目标管理模式,使全体员工都能按照所设定的目标和工作准则有计划地执行,确保每一件事都能达到预定的目标,真正做到做事有目标,管理有效果,管人凭考核。虎彩的绩效计算公式是:绩效=OTB+工作等级鉴定-NC扣罚-个人行为处罚+提案奖励。
        
曲国安坦言绩效管理是HR管理中的难点,难就难在没有一个绝对公平的绩效考评系统。因为人本身的因素太复杂了,差异化很大,有些东西根本就不可能量化。所以,你要拿出一个适合所有人的考量标准,实在是太难了。为最大限度地实现考核的公平性,减小主观因素,曲在管理职位的目标绩效考核体系中,又引进了“360度评估的办法,我们不但对目标进行考核,还要对过程进行评估。对不能量化的部分,实行多纬度打分、考评。目标占70%,过程占30%,两项指标综合起来的结果,就是他最终的绩效。 智通人才网求职资讯 
         
曲国安走马上任后,花费较多心思做的一件事是建立HR管理团队。开始的时候比较困难,因为原来的摊子比较差。没办法,只有痛下决心,进行大换血。第一年,我就把原来的班底给换掉了三分之二。曲的目标是要打造出一个高效率的HR管理团队。他在选人的时候非常注重考察这个人的性格特质,适合做什么,与整个团队的互补性在哪里。他不但要让单个人优秀,而且要让这些人组合成的团队也是精良、有战斗力的。
        
为防止HR工作人浮于事,曲对团队里每个成员的分工都很明确和细致。比如招聘这一块,我把具体的招聘任务落实到每个招聘专员,大家既有分工又有合作。曲把任务分解后,还要监控每项任务的完成进度,对过程中出现的各种情况,及时寻找对策,从而保证任务的顺利实现。

刚柔并济的企业文化
          越来越多的企业都热衷于给自己贴上文化的标签,于是一些广告策划公司便多了一桩生意――为企业策划、包装企业文化。曲国安认为,一个企业的文化很大程度上就是旗手的文化,说白了就是老板的文化。所以,企业文化的建立必须以企业老总的认识、理念、价值观为基础,而不能生搬硬套。否则,再新锐、先进的文化都难以在企业扎根、生长。
         
虎彩老总陈成稳是一个颇有想法的企业家,他在多年的企业实践中,不断思考和总结出很多经典的企业理念。他提出打造国际化百年来店的公司愿景,以人为本、互惠互利、开拓创新的公司理念。在此基础上,他又提出顾客满意、员工满意、社会满意、股东满意的公司使命。根据虎彩的定位及行业发展情况,他提出了一主多元的发展战略,坚持印刷业为主,再此基础上再寻求多元化发展。
         
在陈成稳的一系列企业理念的基础上,虎彩形成了独具特色的以制度文化为基础,以人为本,刚柔并济的企业文化。曲国安建立的企业文化中心,其根本使命就是提炼、放大和传播这一企业文化,并通过文化的宣导,来统一员工的思想观念,并最终体现在实践行动中。对于企业高层管理人员,他们经常策划一些类似大脑风暴的研讨会,就一些最新的思想、理念进行碰撞、研讨,一方面激荡观念,另一方面来进一步提高管理层的执行力。对于中层、基层员工,他们主要采取举办活动的方式,来增强企业对员工的凝聚力。


         
刚柔并济的一个特点,就是既有制度管理的刚性,又有人性化的柔性,如何把握好二者之间的平衡,对曲来说是一个很大的考验。虎彩公司在制度上可以说是非常完备的,我们的企管文件就有200多份,所以我觉得在制度方面,每一个环节、每一个角度都想到了。但制度制定出来后,如果员工都只是僵硬地按照制度来做,那么员工就容易卡在制度的夹板里了。企业的活力在哪里,生机在哪里?企业文化这时候就派上用场了。企业文化这一块要不停地做宣导工作,像我们去年搞的集体婚礼啊,中秋晚会啊,新年团拜会等活动,缓解员工的工作压力,调节员工的心理氛围,把员工的生机和热情给焕发出来。
        
曲坦言在刚与柔之间,很难恰到好处地把握好一个绝对的平衡点。但是他会经常检视刚柔并济这个企业文化的主旋律,发现有偏差后,就及时加以修正,使虎彩文化始终铿镪激越地在企业的血脉里跳动。

河流+水库模式
         
人才到底是从外面招聘来的,还是从内部培养来出的?不同的企业对此有不同的观点。曲国安认为成熟的人才建设应该是双管齐下的复合模式。仅有内部培养,那就会造成近亲繁殖;仅有外部招聘,企业就很难形成一个稳定的人才团队。企业应该根据自身的发展阶段,来确定外部招聘和内部培养的比例。如果企业处于高速成长期,急需大量人才,那么这时候外部招聘的比例会多些。企业一旦进入成熟期后,就应该注重从内部培养人才,这样才会形成稳固的人才梯队。虎彩的人才来源,外部招聘占三分之一,内部培养、选拔占三分之二。”      曲认为虎彩正处于一个稳健扩张的阶段,不但人才的需求量大,而且要求人才的素质、价值观等与企业高度匹配,因此,内部培养、提升是一个成效高、风险小的途径。经过多年摸索,虎彩已经形成一套成熟的内部提升机制,一批优秀人才相继浮出基层,开始在一些重要岗位上崭露头角。
         
一个企业要想持续保持人才团队处于良性状态,除了要注重人才的培养、塑造外,还要建立优胜劣汰机制。曲国安提出了河流+水库的人才管理模式,对企业来说,不但要有人才的入口,还要有出口。企业好比是个水库,人才进来了,就好比是上游的来水。在水库经过一番翻腾、溶合后,优秀的人才就会沉淀下来。而那些不适合企业需求的人,就会通过出口,把他给流出去。建立这种人才管理模式,既可以保持企业不断有新鲜的人力资源进来,又可以通过沉淀流出机制,不断充实和稳固企业的核心人才团队,并淘汰一批与企业发展不相适应的人,保持人才团队的领先与强势。

行进在变革中
        
虎彩在一主多元的发展战略下,快速而又稳健地向全国市场推进。随着并购及各地分公司的建立,人力资源管理也随着企业的扩张,不断经受着变革的考验。
        
在集团人力资源总监的位子上,曲国安不但要建设好集团本部的人力资源管理体系,还要帮助各地的分公司把人力资源管理体系给建立起来。在集团的战略方针下,结合各地分公司的具体情况,我们把在集团摸索成熟的一套人力资源管理模式导入进去,包括招聘、培训、绩效等模式。还有一个很重要的方面,那就是企业文化的灌输。内地一些地方人的思想观念与虎彩的理念还有一定差距,我们就用虎彩先进的文化理念来给他们洗脑,扭转他们的认识。除此而外,曲还要直接负责各地分公司高层管理人员的任用、调配,并对他们的业绩进行评估。
         
虎彩在20008月份收购了山东泰山啤酒厂,迈出了跨行业、跨区域经营的第一步。曲国安来到虎彩时,虎彩对泰山啤酒的收购整合还没有结束,陈成稳便派他去泰山啤酒开展企业文化讲座,给泰啤的员工洗洗脑
         
曲国安带去的企业经营理念、管理方法、价值观等,让泰啤员工觉得很新鲜,但这些并不能轻易改变他们大脑里根深蒂固的东西。讲座中,有员工向曲发难,曲总你讲的这些都好,但你们虎彩集团把我们泰山啤酒收购了,我们1200多人你们解聘了200多人,我们跟着共产党干了一辈子,这里就是我们的家,你把我们赶走了,你让我们去哪里活啊?一言既出,引来群情激愤。 
         
曲国安没有慌乱,他从容不迫地正面回答了这个问题,虎彩公司收购泰啤之前,你们已经亏损了3000万,公司面临着马上全盘倒闭,大家都得回家去待业,一个月只能发你们200块钱最低生活费,能发多久呢?最多发一年。虎彩进入之后,我们注入的资金是6000万,你们1200人中留下了1000人,这1000人的饭碗保住了,200人作一定牺牲,先退出去,因为我们不可能低效率运转。等公司运转起来、发展起来之后,我们可以把这出去的200人再返聘回来。这难道是不得人心吗?
          ……
我是从国外回来的,这次也是从南方过来的,如果你们有机会的话,去南方的人才市场看一看,那边不是老板炒员工,而是员工在炒老板!只要你有本事,你随时可以选择一个新的企业,去拿更高的工资。关键是,你的观念能不能改变?有没有勇气去闯,去拼!……”
         
数千名听众一下子都被震住了。因反响热烈,结果曲受邀又多作了两场讲座,让更多的人受到了强烈的震撼。

优秀的HR人是人精
         
进入比拼竞争力的时代,越来越多的企业开始意识到人才是企业的第一资源,于是人力资源工作也越来越受到重视。尽管如此,国内企业的HR管理水平还是普遍不高,曲国安认为这其中的一个主要原因是HR从业人员的素质不够棒。
        
曲在选拔自己团队里的HR从业人员时,并不看重他的专业出身,关键要看这个人有没有过人的洞察力,能不能透过各种复杂的表象,看透人的内在本质。说的俗气点,最好的HR人就是人精,能把人吃透。如果不具备这种过人的洞察力,即使你弄一个人力资源博士过来,也不可能把人力资源工作做好。
        
人是最个性化的管理对象,人的复杂、多变和善于对信息进行伪装,决定了人力资源管理的艰巨性和复杂性。在风平浪静的表象下,或许就在悄悄酝酿一场人事突变。曲这样来描述企业里人才流动的突发性。
         
为减少核心员工的流失,降低用人风险,曲认为非常有必要在企业建立人力资源预警机制。“HR要牢牢锁定企业的关键员工,通过各种渠道,尽可能多地搜集信息,细心观察,精心揣摩,深入分析。通过对这些信息进行处理,力求准确地来判断他将来的动向。在有了预警的情况下,企业就会赶在员工作出异动决定之前,抢先采取行动。对于确定有离开打算的员工,就要主动同他进行沟通,了解他想要离开的原因,并对症下药,进行挽留。如果确实挽留不了的,那就要提前预备替补人选。这样的话,企业就不会太被动。如果HR不具备这样的能力,总是等员工交了辞呈以后再去亡羊补牢,无疑会让企业手忙脚乱,陷入十分被动的境地。


         
但这样具备超强识人本领的人精太少了,以至于曲国安属下的人力资源部经理的职位一直空缺着,由他自己兼任。为这个人力资源经理,我真是伤透了脑筋。面试了不下20个,总是不能令我满意。要么理论高深,只会坐在办公室发号施令;要么只会忙于一些具体事务,没有一个统筹的思路和全局的高度。在虎彩,只有那些既有理论高度,又有实操能力的人才能立足,人力资源经理也不例外。

欠着母校一份情
         
曲国安的母校是北京一所著名大学。他在这里度过了4年大学生涯,也是从这里出发,开始14年的留法历程。曲回国后,得到母校的极大帮助,帮他把户口、关系都落在了院里,还给他在学院的博士楼里分了一套房子。母校的领导竭力想让曲回来任教,甚至只要求他每年能抽出一个月的时间来学校讲课。留法期间,曲每年都有五个星期的假期,可以借这个机会回国来母校讲学,也算是度假。但到了虎彩之后,曲仿佛一下子踏上了一列高速行驶的列车,再也没有闲庭漫步的机会。这让曲一直感到很内疚,也成了他心头难以释然的一个结。不过,曲认为自己最终会有机会回报母校的,等我在企业做上一段时间后,再回到学校去,专心做学问。
        
在巴黎,曲国安感觉工作、生活的节奏已经够快了。但他来到广东后,发现这里的节奏比巴黎还要快。置身于虎彩这家高速发展的民营企业,身为职业经理人的曲国安,感受到的是不断升级的挑战和压力。在征服挑战的过程中,曲又收获了巨大的成就感。
        
尽管现在无法回到巴黎天堂般的生活,但在工作之外,曲仍然会尽可能地把生活安排得多姿多彩一点,富有情调一点。休息的时候,他会尽可能远离工作的场所,去爬爬山,去海边散散步,打打网球,游泳……他希望在难得的休闲中,放松身心,尽可能多地把压力释放出去。

 

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引用 沉浸 2013-3-13 15:02
优秀的HR人是“人精”,赞同这句话

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