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郑有庆:在金字塔尖起舞

2013-3-22 10:21| 发布者: titanic1202| 查看: 148| 评论: 1

摘要: 郑有庆,资深本土HR经理人。曾先后就读于海南大学商业英语专业及新加坡泰姆斯商学院商业管理专业,“海归派”人士。现任东莞普思电子有限公司HR及行政经理。 郑有庆是个渊博的人。因此,你往往能在和他交流的过程中 ...

 郑有庆,资深本土HR经理人。曾先后就读于海南大学商业英语专业及新加坡泰姆斯商学院商业管理专业,海归派人士。现任东莞普思电子有限公司HR及行政经理。

郑有庆是个渊博的人。因此,你往往能在和他交流的过程中,感受到一种充满智性的舒适和惬意。他还特别善于把艰深的管理理论融入一些众所周知的道理或 典故中,然后用极浅显的语言不着痕迹地表述出来。就像当我询问他关于HR管理体系方面问题时,他就另辟蹊径,出人意料地先给我讲起了古埃及的金字塔
   
古埃及金字塔在外形构造上有一个基本特点,就是梯形分层,先用四方形底座稳固的基础,然后再逐层向上做递减式构建,最终使得每个侧面都呈三角形。毫无疑问,样的设计非常精巧。因为从几何学的角度来看,三角形在构造上是最稳定的。事实上,这种高大的角锥体建筑物之所以能历经数千年的历史风尘洗礼而依旧巍然矗立于尼罗河畔,也正是得益于此。
   
这段话开始让我有点摸不着头脑,所幸郑有庆并没有让我的疑惑持续下去――他接着说:我觉得, 任何一家企业对HR管理体系的建构,也都应该借鉴一下金字塔的建筑模式:即在先打下稳固基础的前提下,再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重 视,那么整个体系的高度定得越高,就越危险。其实,只要对比一下至今仍然坚如磐石的金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园,你就会发现这个道理非常简单。
   
从七年前接手普思HR管理工作的那一天起,郑有庆就不断地在用实践印证着这样的观点。他把构建公司HR管理体系的过程分为四个不同的阶段, 分别代表金字塔的不同层级。最下面的是基础层,概指公司赖以正常运营的各种制度、规范;第二层是例行层,代指各种例行的HR管理手段与方法,也包括招 聘、培训、考核、薪酬等几大常规模块;第三层是开阔层。在这个层面上进行HR管理,则要求管理者跳出事务性管理的羁绊,真正致力于对HR效率的开发,从而 帮助企业取得生产力的提升;而处于这座金字塔最顶端的,则是战略层――其要求HR管理者能够真正从战略的角度出发,成为公司发展的指挥棒和智囊团。他 说,这才是HR管理体系构建的最高境界所在。 智通人才网求职资讯
   
而最令郑有庆感到欣喜和自豪的,也正是在历经多年的攀爬之后,他终于得以跃上这座金字塔的塔尖,并正以企业战略伙伴的角色,在那里彰显着HR管理的价值。

眼光决定成就

有人问三个泥水匠:你们在干什么?
甲说:砌墙。
乙说:挣钱。
丙说:造世界上最具特色的建筑。
10
年之后,甲在手艺上毫无长进,被老板炒了鱿鱼;乙勉强保住了饭碗,但只是个普普通通的泥水匠;丙却成了著名的建筑师。
    HR
管理者何以皆把战略二字奉为圭臬?对于这个问题,郑有庆同样也用这样的一个故事做出了回答。他说:甲、乙、丙三人之所以同途殊归,其最本质的区别, 就在于他们拥有不同的战略眼光。战略眼光越高,其成就就越大。而从事HR管理,同样也不能背离这样的原则――仅仅停留在事务处理阶段的HR管理,和立足于 战略眼光的HR管理,是完全不同的两个概念。缺乏战略思想的HR管理体系,就像是一座没有塔尖的金字塔,即使下面的根基再牢固,整体上也是残缺的。况且, 缺乏合理的战略指引,也很容易让HR管理偏离其正确的航向。因此,一名成功的HR管理者,必须要具备与其职位与匹配的战略眼光。
   
郑有庆甚至还特意根据这个故事模拟出一段对话,用来证明自己的观点:
有人问三个企业招聘专员:你们在干什么?
甲说:招聘。
乙说:帮公司挑选人才。
丙说:优化我们公司的人才组织结构。

      
他说,就像这三个招聘专员――他们对问题的解答,可能在某种程度上就已经决定了他们分别能在专业的领域里走多深、走多远。毕竟,一个善于从企业角度思考问题 的HR从业者,和一个只会想当然的HR管理者,其所能达成的境界当然是完全不同的。一名出色的HR人,在战略眼光上就要有会当凌绝顶,一览众山小的磅礴气势。他说。
   
而让郑有庆感到无比欣慰和骄傲的,就是他在普思HR管理战略层面所做出的成绩。今天的普思,早已 构建出一支极具战斗力、且已在开阔层颇有造诣的团队――这也使得郑有庆有更多的时间去从事战略层面的工作。事实上,近两年来,郑有庆就已先后多次飞往 中国西部的多座大小型城市,与当地政府及相关单位接触,为公司走进西部的战略做出铺垫。他说,他很高兴自己能够最终实现既定的目标,达到理想的高度 ――尽管无论如何,他都无法忘却这成功背后所浸透着汗水和艰辛。 智通人才网求职资讯

演而优则导

演而优则导本来是一句来自演艺界的专有名词,指演技出色的演员转型做导演,比如国内的姜文、徐静蕾,以及好莱坞的梅尔.吉布森,都是比较典型的例子。然而郑有庆却对此有一个颇为新颖的理解――他说,演艺界的这种情况,和HR管理者的角色转型也可以说有着异曲同工之妙。
首 先,初级的HR管理者像演员,高级的HR管理者像导演。演员的职责在于扮演好自己的角色,并以此来赢取观众的认同――这就像HR从业者在进行基础层面的管 理的时候,都必须要赢得企业员工的认可一样。而上升到战略管理层面的HR经理人,则必须要像一个出色的导演,掌控好整个企业HR管理的格局和走向。
   
其次,即使再出色的演员,如果没有遇上好的导演,也注定只能星光黯淡;但即便是很平庸的演员,一旦能够得到好导演的指点,往往也能大放异彩。这和HR管理也颇有相似之处――没有合理的战略,再出色的执行能力也是白费;而如果在战略上对了路,执行起来则必然是事半功倍。
   
再者,无论是从演员到导演,还是从初级HR管理到高级HR管理――这种由台前向幕后的转型,都需要主体付出极大的努力才能实现。演员需要在证明自己的演技之后才有资格执导他人,而HR管理者也必须要在夯实了金字塔的基座之后,才有向战略高度看齐的可能。

    所以,真正高明的HR管理者,不但应该是一名善于处理实际问题的出色演员,更应该是一名懂得从战略上掌控大局的优秀导演。毕竟,对于一名管理者而 言,仅仅是在组织里扮演好自己的角色,那还是远远不够的。我们还必须要学会带好整个团队,因为只有这样,我们才能真正促成组织在管理上的进步。郑有庆 说。
   
当然,郑有庆也并非从一开始就已意识到这二者之间在角色定位上究竟有哪些本质上的不同。事实上,就像很多因为过分迷信自己的演技而错失进步机会的演员一样,他也同样有过在自己颇为出色的演技中迷失的经历。
郑 有庆是在1998年以见习经理身份加盟普思的。此后的几年,他的成长之路可以说走得顺风顺水。一方面,公司高层非常重视这个有过海外留学经历的年轻 人,并给予了他很多学习和成长的机会;另一方面,他同样也不负众望,在工作中表现出了极强的问题处理能力――很多看起来十分棘手的事情,也都在他的手中迎 刃而解。于是,他很快被任命为公司HR管理的第一把手,并且冲破了公司大陆籍职员原有的职位天花板
   
但职位的迅速提升和仅凭一己之力处理问题 所带来的成就感,却让郑有庆一度迷失了方向。在那之后相当长的一段时间里,他甚至开始享受于单打独斗所带来的名誉、认可以及心灵的满足。就像一个演技出色 但不思进取的演员,他开始沉迷于自己作为企业消防员的角色,却浑然没有意识到防患于未然的重要性――直到有一天,他无意间读到这样一则小故事:
   
古时候,有人问扁鹊:你是世界上最好的大夫吗?扁鹊说:不是,我还有两个哥哥,大哥医术最高,他能治病于发病初起;二哥医术其次,他能治病于人的发病 初期;最不济的是我,我给病入膏肓的人看病,只能医治其中的一部分――我因治不治之症而闻名,却救人不多,远不及大哥、二哥治愈人无数。
   
这个如今早已在管理界内广为流传的小故事,却在当初给予了郑有庆极大的启发。他这才意识到,仅仅善于在一线处理和化解危机,还远远不是HR管理的至高境界。那真是一种豁然开朗的感觉――虽然在此之前,我已经隐约感觉到,想要成为一名成功的HR经理人,单打独斗绝非长久之计,但却也没有什么很清晰的想法。正 是这个故事让我醍醐灌顶,一下子明白了很多道理。我开始明白,善于借用团队的力量,让所有管理问题在发生之前就消于无形,要比等到问题发生了再去亡羊补牢 要高明得多。也正是这样的想法,促使我在此后的几年中一改此前带有严重局限性的管理思路,将工作的重心转移到对HR管理团队的组建和优化上来。回忆起自 己当初从演员导演的心路历程,郑有庆至今还依然感慨不已。

团队制胜 智通人才网求职资讯

在真正明确了自己的角色定位之后,郑有庆的管理思路愈发开阔。他给自己定了一个目标,就是在两三年内,打造出一支能够完全独挡一面的强力HR管理团 队来。为此,他甚至还提出了一句听上去颇为奇特的口号:有我没我一个样。他说:这句口号说到底,就是希望团队建设到一定程度之后,团队中的每个人 ――包括我自己在内,都不再是不可替代的。如果有一天,当我需要离开这个团队时,我能感觉到整个团队不会因为我的离去而发生任何的异常状况――那么,到那 个时候,我就可以说,我已经实现了自己的目标。
   
要实现这样的目标,当然绝非易事。事实上,近几年来,郑有庆也一直在为此而不懈地努力着。不过,时至今日,他还谦虚地表示,目前,在几名得力干将的帮助下,他在团队的管理和建设方面,也已取得了基本的成功。他总结说,自己在这一过程中积累了如下的几点心得:
   
首先是适度放权,主要以目标的实际达成情况来考核下属表现,不对其工作过程做过多的干涉。这样可以给予下属更多思考和锻炼的机会,提升他们解决问题的能力,并将他们工作积极性与主动性充分调动起来;
   
其次是搞好部门的组织梯队建设,推行透明的晋升机制,让团队的每个成员用成绩说话,同时也都有一个努力的方向和上升的空间。这对提升团队的凝聚力与战斗力非常重要;

再次是重点关注下属的工作幸福感与满意度。在工作中尽可能地尝试为团队的每个成员提供一个公平、透明的成长空间,同时注意劳逸结合,在工作之余多搞一些有益于营造部门氛围的活动,比如爬山、聚会等,扫清下属心中的疑虑,让大家工作在其中,快乐在其中。
   
普思HR管理团队建设的成绩也的确是显而易见的。一个最好的证明就是,今天的郑有庆,确实已经可以常常不在公司了。就连他自己都说,自己现在已经逐渐演变成 一个顾问式的角色。我现在常常会因为公司一些战略层面的工作而出差,时间也往往都挺长的,他说,但公司HR管理却依然有条不紊。我只需在每月定 期召开几次会议,听取一下大家的想法,明确一下工作的进度就可以了。这样的转变,有时候甚至连我自己都觉得相当的奇妙。

或许这就是团队的力量。一个本来只是想通过团队建设来实现从台前向幕后转型的HR经理人,却出人意料地借此跃升到一个全新的管理高度。战略、顾问,这些很多HR经理人穷数年之力却仍是镜花水月的字眼,却似乎皆于不经意间,为郑有庆妙手偶得

你快乐,所以我快乐

然而,故事到这里并没有结束。与很多HR经理人都将战略二字作为其整个职业生涯所追逐的梦想不同,已经到达了这一高度的郑有庆,却对HR管理有 了完全不同于他人的心理感受。所以,当笔者颇感兴趣地问起他在普思下一步的HR工作规划时,他给出了一个简单却又发人深省的回答――让员工快乐工作。

瑞士的手表天下闻名。有人说,那是因为它纯手工制作,工序复杂、精细。但问题在于,在手表制作工艺早已不是秘密的今天,为什么至今还没有任何国家在这方面赶超瑞士?这里面有一个关键的因素――就是放眼世界,只有瑞士的工匠才有能力将手表的时间误差控制在0.005秒以内!

同样是手工制作,同样的工艺流程,却为什么只有瑞士的工匠才能完成这不可能的任务?有人专门对此进行了调查。而调查的结果表明,这其中最本质的区别,竟然只是因为瑞士的钟表工匠始终在快乐工作!

是的,让员工快乐工作。在历经对管理技巧、理念乃至战略的追逐之后,郑有庆的管理理念最终得以返璞归真。他告诉自己的团队,让员工快乐地工作,创造更大的价值――这才是HR管理最重要、最核心、最根本的方向。客户是企业的上帝,而员工是我们的上帝。他说。

不过,员工的快乐绩效却是很难量化的。为此,郑有庆殚精竭虑,终于找到了一个非常特别的关键指标,那就是笑脸。他解释说:这乍听上去可能有点奇怪,但其实是员工快乐与否最直接的表现形式。员工笑得越开心,就说明我们的工作做得越成功。

当 然,要让员工开心的笑脸越来越多,同样也不是一件简单的工作。不过郑有庆对此却似乎成竹在胸。他立足于马斯洛的需求层次理论,制订出了一整套可以促使员工快乐工作的制度和方法。这里面既有务实的细节完善要求(比如改善员工的起居、生活环境),同时也有着眼于精神文化层面的活动、宣传(如提出我为自己 是普思的一员而自豪的口号以加强员工对企业的认同感),也的确收到了不错的效果。现在我常常有意无意地观察我们员工的表现,也欣喜地发现,现在我们员 工的笑脸的确是越来越多。作为一名HR管理者,这也是我目前感到最快乐的事情之一。他说。

这就是郑有庆的HR管理故事。归结起来,就是他用了前后七年多的时间,和他的团队一起,在普思构建了一个金字塔式的HR管理体系,他也由此而顺 理成章地登上塔尖”――成为一名真正的战略型HR管理者。但殊为难得的是,他并未把战略作为自己管理之路的终点,而只是选择站在一个更高的高度,用 更朴实的眼光来审视HR管理。而这,无疑也让他的舞姿平添了几分优雅的味道。

 


鲜花

握手

雷人

路过

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引用 helingling 2013-3-22 11:34
眼光决定成就

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