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如何“整活”企业老干部?

2013-3-22 10:30| 发布者: titanic1202| 查看: 140| 评论: 1

摘要: 这些老干部,一开始在很多方面都不能适应总部的要求,但总部又没有那么多中层干部去顶替,于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。 上策:上拉下推 每个企业的发展,都会面临这样的转型:从粗犷管理到精益管理; ...

 这些老干部,一开始在很多方面都不能适应总部的要求,但总部又没有那么多中层干部去顶替,于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。

上策:上拉下推

每个企业的发展,都会面临这样的转型:从粗犷管理到精益管理;从靠经验到靠数据;从靠个人到靠团队;从单点突破到系统推进……每次改革,都有一批老人不能融入新的管理体系。

其实,老干部的业务能力还是有的,关键是控制他的随意性;管理能力也是有的,关键是持续性和时效性;决策能力也是有的,关键是符合公司流程。

问题是,他们多年来的工作习惯、管理风格已经形成,很难改变自己的随意性。作为老总,你也不能天天盯着这些中层干部,多累啊!开会部署?别想着会有很好的执行。

 

所以我提出上拉下推

上拉,就是在公司层面不断宣贯、强调公司制度和流程;下推,则是在各销售区域设置行政助理,推动老干部管理升级。

给每位中层干部配一位行政助理是这个策略的关键,也被很多大企业所运用。

行政助理由公司总部统一培训,熟悉公司管理制度、财务制度、市场政策,熟练使用办公自动化软件,熟练掌握各种报表、模板,熟悉公司各项流程。

他们在业务上由公司总部管理,但工作地点及考勤属于各销售区域。

他们的职责是:

帮助中层干部做报表、打报告、走流程,把领导安排的工作系统化分配,并督促基层落实;

宣传贯彻公司的管理制度、财务制度、市场方案,提醒中层干部按公司要求做预算、做报表,按公司要求执行市场政策;

协助中层干部开展规范化管理,在长期的工作配合中,使这些老干部形成规范化管理的习惯,跟上企业的节奏。

某家啤酒巨头在收购多家啤酒厂的时候,就是借用这种方法,完成了大规模的老干部改造。

这些老干部,一开始在很多方面都不能适应总部的要求,但总部又没有那么多中层干部去顶替,于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。

最核心的策略就是大规模培养行政助理。行政助理不干涉市场营销策略和业务操作,但会提醒那些担任着区域经理、大区老总的老干部们,公司制度、政策、流程是怎样规定的,并帮助他们打报告、走流程。

原来那些大区经理根本都不知道预算是怎么回事,一年多以后,个个都是管理高手了。

不仅如此,改造好的老干部,还重新调配到其他新购企业去,提升了新购企业的标准化管理水平。

中策:悬空法和拆分法

上拉下推策略,需要很大的人力成本。一般中小企业则采用悬空法和拆分法。

架空中层干部,坐实作战单元

所谓悬空法,是对不听话的老干部提拔半级或一级,把基层干部培养起来独立操作业务,让老干部脱离具体的市场业务和客户管理。

例如某方便面企业,原营销组织的设置是:销售公司——销售部——城市经理。销售部是核心的营销部门,负责业务管理和人员管理。每个销售部约辖三个地级市,每个城市有一个城市经理。

新老总上任后,有几位很有分量的销售部经理并不配合工作,于是新老总开展了一次营销组织改革:

成立销售大区,撤销销售部和城市经理;成立办事处(原来一个销售部分成两个办事处),原销售部经理升任大区老总。公司管理制度、任务和考核直接下到办事处,突出办事处的核心作战单元职能,办事处主任竞聘上岗,并开展定期培训。

这样大区经理仅仅是程序性的领导,被剥夺了实权。

由于办事处主任是竞聘上岗,且经常培训,新的中坚力量也迅速顶了上来。一年以后,公司开展对大区经理进行竞聘,那些不符合需要的老人自然被新人取代。

这种策略的核心是办事处在业务上可以完全独立,否则起不到架空的效果。

拆分作战单元,增强平级竞争

拆分法是实行扁平化管理,拆分作战单元,下移管理重心,增强平级之间的竞争,以此实现总部对中层管理和控制。

某饮品企业创业时发展顺利,老板最初招进来的敢死队立下了汗马功劳,这些一起打江山的老部下也都成了企业的中坚管理人员。

但随着企业的发展,老板发现企业想再上台阶很吃力,品牌劣势显现,团队创新不足。于是高薪从国际大公司聘请了新的营销总监。

这总监刚到不久,即发现某些管理干部内心不服、阳奉阴违。于是采取了一箭双雕的营销组织变革:把原来五个销售部拆分成十个销售部,两个表现出色的销售部经理提升为总经理助理,另外三个不是太听话的经理原职不变,但管理区域大大缩小。

这次变革不仅实现了小区域精细化操作,同时调动了一大批青年军的积极性,而且削弱了原来几位经理在中层干部中的影响力。三位经理中,有两位及时转变观念跟上步伐,有一位一年后自动离职了。

下策:岗位调整

一个中层干部之所以敢于对抗中央,与其历史贡献和老板关照有关,但最重要的是他必定有一块根据地——这个地盘其长期经营,市场了如指掌,客户关系密切,员工称兄道弟,即使有问题也会被遮掩得严严实实。

要让他服从管理,则必须调离根据地。老虎到了平原,蛟龙落在沙滩,其威力自然消于无形。

但简单的调虎离山是有很大风险的。调虎的同时,一要找到合适的接任者,能够推出新举措、开创新局面;二要给继任者扫清障碍,包括客户的思想工作,员工 的思想工作;三还要给继任者大力的政策支持;四要给被调整者一个充分的发挥空间,比如开辟新市场、组织招商,给其一个好的发展平台,做到人尽其用。

这四项工作深入开展,将消解前任的影响,同时保持业绩的提升,既对企业负责,又对老员工负责。

这种策略之所以称其为下策:一是如果调离后业绩得不到提升甚至下滑,则无法向老板或董事会交差;二是容易落下气量小、不容人的话柄;三是容易把矛盾公开化。

整顿的前提和原则

上述几个策略是营销高管清扫施政障碍的策略,是有其前提条件和必须坚守的原则的。

三个前提:立威仪、施新政、推新人

立威仪:有自己树立,有老板树立,前期主要是老板树立。必须争取到最充分的授权,老板在人前人后必须树立你的威信,要让那些观望、犹豫的人不敢心存侥幸,不敢轻举妄动。

威仪的树立,要做到老板充分授权,总经理慎重行权,团队有令必行。

施新政:新官上任要有三把火,这些新政要充分论证,并经过老板同意。人事调整或组织变革,都是为了推行新政而实施的,不是为了整人

推新人:长江后浪推前浪,后浪把前浪打在沙滩上。没有新人的成长,任何组织变革都是没有意义的。很多高管受制于公司元老,都是因为自己没有可用之人。 新方略要想得到顺利实施,必须有一帮令行禁止、争先恐后的中层新鲜力量,否则七嘴八舌、挑三拣四,事业怎么向前推进?

这里不赞成拉帮结派,但一定主张老总的权威性和执行的彻底高效。

三个原则:不放弃、不妥协、分步走

不放弃:坚信每个管理人员都有自己优点的,放在合适的位置上就能发挥作用,而不要抱着清理出门的态度来对待老干部。

不妥协:企业管理提升、新营销理念的贯彻落实是不能打折扣的,在执行力上不能因人而放宽标准。人事调整时,有时老板出面,提出折中的办法,是不可取的。折中方案会引起观望和猜测,导致整体执行力偏差。

分步走:新政的贯彻落实不是一蹴而就的,不要想立即在企业里形成一个声音。一定程度上的不同声音,对管理的发展是有利的。

管理的改革需要成本,包括时间成本:对企业的熟悉需要时间,新政出台需要时间,引进人才需要时间,新人的成长需要时间,掌握各级干部的特点需要时间。因此,对异己人员的调整,要坚定、逐步地完成,不可急于求成。

 


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引用 weishengna 2013-3-22 10:52
老干部是仗着自己随公司的发展而发展的资历,难免会有些心高气傲

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